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    酒企经销商"绑住"客户的心 稳定销售额

    发布人:怀庄酒业 点击:1099 日期:2014-7-8

            2014年白酒行业进入了深度调整阶段,酒企经销商经过半年的打磨市场总结出来哪些经验呢?

        直销模式,“绑住”客户的心

        自从行业调整以来,许多业内人士都提到必须掌控消费者,只有这样才能稳定自己的销售额。让消费者产生第一次消费容易,但是如何让他们二次消费甚至多次消费,成为了很多经销商想要解决的问题,也许李经理的方法能够给大家带来启发。

        李经理认为,安利的“直销”模式可以借用到酒水销售中,因为这种方法可以直接面对消费者,且通过积分制,吸引他们的再次购买以及对产品的进一步推广。所以,李经理在和客户合作时,给他们按照积分的多少来分级,当累计到一定数量给他们累计积分,当积分达到一定数额时,就可以进入到下一个层级,也可以享受到公司更多的政策支持,比如价格更为优惠,也会得到更多的促销品。

        此外,李经理还招聘了一批有社会资源的人士,也对他们进行积分考核,由这些人士运作团购渠道。虽然很多人不看好团购,但李经理认为这依然是不可或缺的一个渠道,可以让这些社会人士就算没有大企业的资源,比如和小型公司打交道,这些企业对酒水也有不小的需求量,且更容易沟通,不需要特别多的环节,只要维护和老板的客情关系,就能够带动产品的销售。

        总结:很多人都在谈营销模式的同质化,试图进行创新,其实经销商可以从外行业的成功案例中,找到适合自己的方法,

        产品做加法,把握新机遇

        很多经销商希望在行业变革期中得到新的机遇,产品自然是要把握的一个方向,这其中不乏一些超商和大商,河南世嘉酒业是其中的一个典型案例,今年4月份,世嘉酒业签约了赊店老酒,与其达成战略合作。在这之前,世嘉酒业已经与汾酒、董酒、宋河、今世缘“牵手”。

        我们可以看到,世嘉合作的品牌不是区域强势品牌,就是全国性的名酒:世嘉董事长万军提到,之所以增加这么多产品,就是想在这个特殊时期抓住难得的机会,快速提高自己的规模,将来也能赢得更多的话语权。品牌的集中度在提高,经销商也不例外。

        现在很多好的产品都集中到了大型经销商手中,意味着其他经销商的机会越来越少,所以世嘉抓住了这个机会,在产品上不断地做“加法”。对于企业来说,品牌越多,意味着越安全,很多经销商的快速发展,都是依赖多品牌的运营,比如石家庄桥西、广东粤强等。

        还有一个值得关注的现象,以前大部分安徽的经销商都是单品运营,但是现在也发生了变化,比如有的经销商在代理地产酒的同时,也代理了五粮液特曲等。可见,名酒腰部产品的推出,给经销商们带来了新机会。

        总结:对于有网络有渠道的大商来说,他们的抗风险能力无疑是非常强的。今年很多名酒企业都在招商,这些优质型经销商自然是他们的首选对象。对于经销商来说,这是一个与名酒合作的大好机会,对公司的未来发展是极有好处的。

        从细节出发,掘金宴席渠道

        现在,越来越多的经销商关注到“宴席”这个销售渠道。诚然,在其他渠道增长速度不是特别明显的情况下,宴席市场确实是一个不错的选择。如何成功地打造这个渠道,河北的陈经理认为,必须在细节方面下功夫。比如,虽然消费者选择了自己公司的酒水,但在饮用率上并不能得到保证。于是,陈经理整合了一部分酒店的服务员,另外派驻了一些促销员,由她们主动服务消费者,比如开酒瓶等,大大提高了产品的饮用率。此外,陈经理还开展了定制业务,既满足了消费者的个性化需求,也增加了产品的附加值。

        总结:笔者认为,经销商们对宴席的重视会持续到今年第三季度,因为虽然是酒水的销售淡季,但是期间会有来自升学宴、毕业宴、谢师宴等市场方面的需求。既然这个渠道已经进入了“白热化”的争抢阶段,就更应该从细节出发,来吸引消费者的注意。

        组织裂变,提高执行效率

        从现实情况来看,很多经销商公司都是传统的管理模式,由此导致了企业工作的低效,这也成为了公司进一步发展的阻力。他们必须改变原有的组织结构,获得进一步增长的可能。

        有的经销商设立了新的分公司,把业务员发展成二批商。这种方法可以直接、快速地给公司带来效益,因为业务员本身对公司的产品比较了解,他们推广产品更容易。不过,业务员的阻力在于资金问题,他们缺乏这方面的实力。湖南金鼎酒业公司总经理郭绍举表示,自己会给想当二批商的员工资金支持,帮助他们实现做老板的梦想。

        河南亿星公司也做了组织裂变的工作。他们把原有代理商组成的办事处,变成了直营的模式,由自己公司的业务员来开发和控制代理商没有覆盖的渠道和市场。这样做的好处在于,能为公司进一步地产生增量,带动业绩的增长。不过这对经销商的管理是一个较大的考验,势必会涉及人员增加的问题。

        总结:传统的运作模式显然已经适应不了当前形势的发展,经销商的调整包括多个方面,组织结构的裂变,既考验了经销商的管理能力,又考验了其对行业风向的把握。

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